MBA Studium
Berufsbegleitender Masterstudiengang Betriebswirtschaftslehre

Dozent im Interview: Wolf-Dieter Skodowski

Hochschule Harz MBA Wolf Skodowski 1

Strategisch denken und Verantwortung aushalten

Wolf-Dieter Skodowski überträgt mit seinen MBA-Studierenden Führungsprinzipien der Bundeswehr in die Wirtschaft

Wer das MBA Studium an der Hochschule Harz belegt, absolviert unter anderem die zweitägige Veranstaltung „Führung aus managementorientierter Perspektive“ von Wolf-Dieter Skodowski. Nach dem Grundwehrdienst blieb er bei der Bundeswehr fast 40 Jahre. Er studierte Pädagogik und durchlief die Karriereleiter für „Spitzenverwendungen“. Ein General a.D. als Dozent ist eine Besonderheit unter den MBA Studienangeboten in Deutschland. Doch wie helfen Führungsprinzipien der Bundeswehr und militärische Erfahrungen jungen Menschen weiter, die in der Wirtschaft Karriere machen wollen?  

Herr Skodowski, welche Erfahrungen bringen Sie in Ihre Lehrveranstaltung ein?

Ich war sowohl in einer Vielzahl von Stabsverwendungen als auch Führungsverwendungen während fast 40 Jahren bei der Bundeswehr. Unter anderem war ich zwei Jahre im Verteidigungsministerium für die Führungskonzeption der Bundeswehr verantwortlich, genauer Referatsleiter "Innere Führung".

Mein großer Vorteil für meine Tätigkeit als Dozent ist wahrscheinlich meine Praxis: von der kleinsten Verwendung als Gruppenführer über Zugführer mit 10 bis 20 Personen, bis zum Kompaniechef mit 100 bis 120 Personen und Verantwortung für mehrere Millionen an Werten über den Bataillonskommandeur mit 700 bis 1000 Personen und entsprechender Technik sowie auch Personal, die Familien der Untergebenen eingeschlossen, bis hin zum Brigadekommandeur mit knapp 5000 Soldatinnen und Soldaten und knapp einer halben Milliarde an Werten. Dabei tragen Sie im Übrigen auch Verantwortung für Gesellschaft und Steuergelder. Ich habe mehrere Nationen im Kosovo rund ein halbes Jahr geführt. Genauer gesagt waren das 10000 Leute aus mehr als 15 Nationen mit verschiedenen Führungsphilosophien.

In dieser Zeit tragen Sie Verantwortung ohne Unterbrechung: Tag und Nacht. Dieser Verantwortung muss man sich stellen. Das ist ohne Frage eine Belastung, aber mir hat es auch immer sehr viel Spaß gemacht. Und ich habe auch als Adjutant des höchsten deutschen Soldaten gedient. In dieser Position lernt man, zuzutragen, zu beraten, auch mal abzuraten und aus einer Hintergrundposition an Entscheidungen mitzuwirken.

Warum haben Sie für das MBA Studium an der Hochschule Harz eine Lehrveranstaltung übernommen?

Die unmittelbare Kommunikation mit den Menschen hat mich schon immer gereizt. Es ist doch faszinierend, dass junge Leute neben ihrem Job noch ein solches Studium auf sich nehmen. Außerdem zeichnet die Führungsphilosophie der Bundeswehr, die uns von Amerikanern und Engländern unterscheidet, seit 60 Jahren eine erfolgreiche Praxis aus. Ich habe darüber bereits vor dem Führungspersonal von Unternehmen gesprochen, die etwas ändern wollten. Davon abgesehen, unterscheidet das Führungsmanagement im Militär sich von demjenigen in der Wirtschaft in vielen Bereichen nicht mehr gravierend.

Was macht die Führungsphilosophie der Bundeswehr aus?

Da ist vor allem das Prinzip der „Inneren Führung“, das sich auch mit dem „Staatsbürger in Uniform“ umschreiben lässt. Sie sind als Soldatin oder Soldat genauso Staatsbürgerin oder Staatsbürger wie jeder andere: Mit gleichen Rechten und gleichen Pflichten. Den Dienstrang bekommt man funktional, das heißt die Macht ist nur funktional begründet. Sie macht Sie zu keinem besseren oder schlechteren Menschen. Die Führungsphilosophie "Innere Führung" liegt begründet im Aufbau der Bundeswehr nach dem Zweiten Weltkrieg mit der prägenden Überlegung, wie man Demokratie auf der einen und Streitkräfte auf der anderen Seite miteinander vereinbart.

Das zweite wichtige Prinzip ist das des „Führen mit Auftrag“. Dieses stammt noch aus Scharnhorst-Zeiten – also dem 18. bzw. 19. Jahrhundert – und hat sich in den deutschen Streitkräften über all die Zeit etabliert. Es bedeutet, dass man ein Ziel beschreibt bzw. vorgibt, aber wie man dieses Ziel erreicht, wird demjenigen überlassen, dem man den Auftrag gibt. Ich gebe dem Untergebenen bzw. Mitarbeiter die Freiheit, wie er eine Zielsetzung, die ihm vorgegeben worden ist, erreicht.

Was wichtig ist bei Führen mit Auftrag: Es wird klar beschrieben: Wohin wollen wir? Es wird ebenfalls eindeutig definiert: Wo ist die linke Grenze? Wo ist die rechte Grenze? Und es müssen die Mittel und Kräfte bereitgestellt werden. Aber in diesem Rahmen kann derjenige, der den Auftrag durchführt, frei entscheiden. Das unterscheidet uns von der strikten Führung bei Amerikanern und Engländern. Ich bin ein Verfechter dieser beiden Prinzipien, die sich absolut bewährt haben.

Wie hilfreich sind diese Prinzipien für jemanden, der sich für eine Führungsposition qualifizieren will?

Ich vermittle die Konzeption und die Studierenden sollen schauen, welche Elemente sie für ihren eigenen Bereich übernehmen können. Die Prinzipien lassen sich natürlich nicht 1 zu 1 übertragen, was auch bei den meisten anderen Konzeptionen nicht möglich ist. Dass die Studierenden eine Menge Elemente übertragen können, höre ich dann aber immer im Feedback oder lese es in der einen oder anderen Masterarbeit, sehe es aber auch schon, wenn die Studierenden das Führungskonzept der Bundeswehr auf eine zivile Organisation übertragen müssen im Rahmen eines fiktiven Fallbeispiels, das wir während des Seminars durchspielen.

Dazu verlassen wir das Beispiel Bundeswehr und nehmen ein Unternehmen mit entsprechenden Rahmendaten wie Umsatz, Größe der Firma usw. Und die oder der Studierende übernimmt nun die Rolle der- oder desjenigen, die oder der den Juniorchef beraten muss. Und dazu müssen die Studierenden die Detaillagebeurteilung anwenden, die ich am Beispiel der Bundeswehr vorgestellt habe. Sie müssen Schritt für Schritt vorgehen, zwei Möglichkeiten herausfiltern und gegeneinander abwägen und eine Möglichkeit im sogenannten War-Gaming testen, d.h. es wird mit zwei Parteien, gebildet aus den Seminarteilnehmern, durchgespielt, wie man die gewählte Möglichkeit umsetzen will, das macht die eine Partei, während die andere Partei sich alles Mögliche einfallen lassen soll, um diese Umsetzung zu verhindern.

Womit tun sich die Studierenden dabei am schwersten?

Eingelaufene Pfade zu verlassen. Wir Menschen sind im Durchschnitt sehr phlegmatisch und den gewohnten Pfad zu verlassen, fällt uns ungeheuer schwer – meine Person eingeschlossen. An den zwei Tagen geht es auch um Führungspersönlichkeit.

Nach welchen eigenen Parametern haben Sie gehandelt?

Für mich war es wichtig, bei möglichst jeder Einheit Präsenz zu zeigen. Damit sind Sie zwar tagsüber unterwegs und müssen die Entscheidungen mit Ihrem Stab für die nächsten Tage abends treffen. Aber die unmittelbare Kommunikation war mir eben sehr wichtig. Die Soldatin und der Soldat sollten den Eindruck haben, dass derjenige, der die Gesamtverantwortung hier trägt, der steht hinter mir, der ist ansprechbar, der hört mir auch zu.

Haben Sie mal im Gespräch erlebt, wenn ein Blick bricht? Es unterhält sich jemand mit Ihnen, er guckt Ihnen weiterhin in die Augen, aber innerlich ist er ganz woanders. Das habe ich ein paar Mal erlebt und habe mir insbesondere für den Einsatz vorgenommen: Du konzentrierst Dich wirklich auf Dein Gegenüber – egal welcher Dienstgrad, egal welche Funktion und hörst ihm wirklich bewusst zu. Und damit habe ich sehr gute Erfahrungen gemacht. Meine Truppe ist mir gefolgt und als ich den Kosovo 2002 verlassen habe, hatte ich zumindest das Gefühl, dass wir mit allen Parteien auf einem guten Weg sind.

Gute Führung ist also auch eine Frage des Willens und der Organisation?

Ja, eindeutig. Sie müssen bereit sein, gegen Widerstände zu arbeiten und bei der Überzeugung Ihrer Untergebenen bzw. Mitarbeiter sehr viel Führungsgeschick beweisen.

Um welche konkreten Fälle geht es noch?

Ich spreche zum Beispiel darüber, dass das Prinzip Führen mit Auftrag voraussetzt, dass der Vorgesetzte auch bereit ist, Verantwortung zu delegieren und da tun sich viele ungeheuer schwer, weil damit auch verbunden ist, eine gewisse Fehlertoleranz auszuhalten. Es kann auch schief gehen und dann müssen Sie als Vorgesetzter dastehen und sagen: Ja, ich habe den Auftrag gegeben, ich habe mich auf den verlassen und es ist schief gegangen.

Und damit tun sich eine ganze Reihe von Vorgesetzten – auch in der Bundeswehr – sehr schwer. Nur: Wenn Sie einmal eingegriffen haben, ist das System eigentlich kaputt, weil das Vertrauen seitens des Untergebenen nicht mehr da ist. Der Untergebene muss Vertrauen haben, dass auch wenn etwas schief geht, der Vorgesetzte nicht zur Seite tritt und sagt: Da ist der Schuldige, sondern dass der Vorgesetzte wirklich nach oben geht und sagt: Das ist meine Verantwortung.

Logischerweise übt er gegenüber seinen Mitarbeitern intern Kritik und sagt: Das macht Ihr beim nächsten Mal aber anders. Das ist klar. Oder ein anderer Fall: Ich stelle fest, die und die Person passt auf den und den Dienstposten nicht, dann nehme ich ihn runter und setze ihn woanders ein.

Führung liegt nicht jedem. Es gibt hervorragende Leute, die in der Unterstützung große Klasse sind, aber wenn Sie denen selber die Führungsverantwortung übergeben, fühlen Sie sich überfordert oder gestresst. Dann ist es besser, ihn zum Beispiel in einer Stabsfunktion zu lassen. Und es gibt andere, für die ein gewisses Mischverhältnis gilt.

Natürlich kann man Führung bis zu einem bestimmten Punkt lernen, aber ein Teil ist auch Charisma. Jeder von uns hat schon erlebt, dass eine Person den Raum betritt, von der er sofort begeistert war. Das ist aber nichts Messbares. Mir hat Führen immer Spaß gemacht und das überträgt sich auch auf die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Andere fühlen sich von der Verantwortung gestresst. Er macht es zwar, aber da ist das Herz nicht dabei. Es ist pure Funktion. Das ist nun wiederum Aufgabe von Vorgesetzten, die ihre Untergebenen beurteilen bzw. auch des Personalmanagements, die richtigen Leute auszusuchen und auf die entsprechenden Positionen zu setzen.

In Ihrer Führungsarbeit waren Sie stark abhängig von politischen Entscheidungen, die Spielräume schlossen oder Pläne umwarfen. Wie entmutigend war das?

Natürlich ist das zunächst entmutigend. Aber wenn sich die Führung Enttäuschung anmerken lässt, können Sie das ganze Unternehmen vergessen. Sie müssen – und da sind Sie dann auch ganz allein in Ihrem Kämmerlein und treten vielleicht gegen den Papierkorb oder was auch immer – aber da darf kein anderer dabei sein. Wenn auch nur der leiseste Eindruck entsteht, dass Sie aufgeben, gibt auch der Rest auf.

Sie sagen, Führung funktioniert vor allem über eine abgestimmte Persönlichkeitsausbildung und gründliche Situationsanalyse mit anschließender fundierter Entscheidung. Aus Ihrer Erfahrung bzw. auch aus der militärischen Geschichte heraus: Wie groß ist das Risiko, dass man trotzdem die falsche Entscheidung trifft?

Das Risiko ist immer da. Es treffen mindestens zwei gegensätzliche Willen aufeinander: Ihr Wille und der Wille des Gegners oder eines anderen Akteurs. Ein Beispiel: Kosovo. Dort waren gerade zu Beginn meiner Zeit auch humanitäre Organisationen, die Abstand vom Militär haben wollten, also gegen meine Vorstellungen agierten. Ich musste überlegen, wie bekomme ich sie dennoch an Bord. Ich habe sie an Bord bekommen, indem ich gesagt habe, im Helfen seid Ihr besser, in der Organisation sind wir besser. Lasst uns zusammentun. Das war ein relativ schwieriger Prozess. Aber als die Organisationen merkten, ja, damit können wir unsere Hilfe effizienter an die Bevölkerung bringen, waren sie dann mit im Boot.

Im Krieg haben Sie nun mal den Willen des Gegners. Und das ist wie beim Schachspiel. Sie können interpretieren, was der andere vorhat, aber sie wissen es nicht zu 100 Prozent. Also müssen Sie versuchen, dass Sie der Akteur sind und nicht der "Reakteur". Ob es klappt, wissen Sie nicht. Und da kommen wir wieder an den Punkt: Zwar arbeiten viele in der Vorbereitung mit, aber Sie als Führer treffen am Ende die Entscheidung. Dafür müssen Sie auch einstehen und den Kopf hinhalten.

Beim Führen geht es also weniger um Richtig oder Falsch, sondern um einen Prozess mit richtigen, aber auch falschen Entscheidungen.

Zum Führen gehört es dazu, zu sagen, da sind wir jetzt in eine Sackgasse geraten. Jetzt müssen wir einfach umdenken. In militärischen Konflikten sind Sie ständig im Prozess der Lagebeurteilung. Das ist die neue Situation, also müssen Sie die Lage neu beurteilen und eine neue Entscheidung fällen. So beschreibe ich es auch in meinem Skript. Das läuft im kleinen Bereich auf der unteren Ebene im Minutentakt oder in wenigen Stunden.

Zum Schluss meiner Laufbahn war ich Planungschef in der NATO für den gesamten südeuropäischen Bereich bis hinein in den Irak, das Mittelmeer und nach Libyen sowie in die Bekämpfung der Piraterie vor Somalia involviert. Da decken Sie planungstechnisch teilweise Monate ab. Das heißt die Konsequenz der Entscheidung, die in dem Fall der Kommandeur traf, für den ich die Planung machte, die war immer mit Risiko verbunden.

Sie können die Risiken nicht komplett ausschließen, aber durch die Gründlichkeit Ihrer Entscheidungsfindung minimieren. Das geht bis zu einer Art Spielprozess, den ich auch mit den Studenten durchlaufe. Sie nehmen eine Situation und spielen die einfach mal durch mit einer, zwei oder drei Parteien, um aus diesem Spiel heraus festzustellen, wo sind die Schwachstellen in meinem Plan, den ich bis hierhin konzipiert habe. Das Interessante bei diesem War-Gaming ist zunächst immer die starke emotionale Identifikation der Studierenden mit ihrer Gruppierung, zum Beispiel mit ihrer Rolle als Gegner. Und nun befassen sie sich mit dem Detail, wie könnte jetzt der Gegner das entworfene Konzept torpedieren.

Mit dieser Schwachstellenanalyse merken Sie auf einmal: Der Planungsprozess war in dem und dem Bereich gut, aber in dem anderen Bereich müssen wir in jedem Fall noch nachsteuern. Schiefgehen kann es trotzdem, denn ein Plan ist zunächst nur ein theoretisches Konstrukt und in der Praxis passieren genügend Dinge, an die man im Leben nicht gedacht hätte.

Vermissen Sie die Bundeswehr?

Nein. Ich hatte eine gute, erfüllte Zeit. Jetzt gibt es andere Herausforderungen.

Vielen Dank!

 

Weitere Einblicke in das MBA Studium an der Hochschule Harz in unseren Momentaufnahmen.

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Zur Person

Wolf-Dieter Skodowski blieb nach dem Grundwehrdienst bei der Bundeswehr, studierte Pädagogik und durchlief die Karriereleiter für „Spitzenverwendungen“.

  • Zu seinen beruflichen Stationen zählen eine Vielzahl von Stabsverwendungen und Führungsverwendungen.
  • Dazu zählte u.a. ein halbes Jahr Führungsverantwortung für mehrere Nationen im Kosovo mit 10.000 Leuten aus mehr als 15 Nationen.
  • Zwei Jahre war er im Verteidigungsministerium Referatsleiter "Innere Führung", das heißt für die Führungskonzeption der Bundeswehr verantwortlich.

 

Warum der General a.D. für das MBA Studium an der Hochschule Harz eine Lehrveranstaltung übernommen hat?

Aus Reiz mit anderen im Gespräch zu bleiben, dem Interesse an Menschen und der Überzeugung für ein Führungskonzept

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"Das Prinzip Führen mit Auftrag setzt voraus, dass der Vorgesetzte auch bereit ist, Verantwortung zu delegieren und da tun sich viele ungeheuer schwer, weil damit auch verbunden ist, eine gewisse Fehlertoleranz auszuhalten."

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"Haben Sie mal im Gespräch erlebt, wenn ein Blick bricht? Es unterhält sich jemand mit Ihnen, er guckt Ihnen weiterhin in die Augen, aber innerlich ist er ganz woanders."

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"Sie müssen bereit sein, gegen Widerstände zu arbeiten und bei der Überzeugung Ihrer Mitarbeiter sehr viel Führungsgeschick beweisen."

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"Führung liegt nicht jedem. Es gibt hervorragende Leute, die in der Unterstützung große Klasse sind, aber wenn Sie ihnen die Führungsverantwortung übergeben, fühlen Sie sich überfordert oder gestresst."

 

"Sie können die Risiken nicht komplett ausschließen, aber durch die Gründlichkeit Ihrer Entscheidungsfindung minimieren."

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