In den berufsbegleitenden Studiengängen <link internal-link internal link in current>Bachelor BWL und <link internal-link internal link in current>Master BWL (MBA) der Hochschule Harz bilden bereits berufstätige oder angehende Controllerinnen und Controller eine ständige Vertretung. Die aktuellen Herausforderungen dieses Berufs erklärt Prof. Jana Eberlein im Interview:

Frau Prof. Eberlein, was sollte man für diesen Beruf heute unbedingt mitbringen?

„Kritischer Counterpart“ sowie „Business Partner“ – das sind jene Fähigkeiten, die heute als essentiell von einem modernen Controller erwartet werden. Diese sind mit einem Faible für Zahlen aus dem Rechnungs- und Finanzwesen, dem Beherrschen von Controllinginstrumenten, Neugier und Ausdauer für das detaillierte Verständnis von Geschäftsprozessen zu kombinieren.

Dahinter steckt die Kompetenz, aus der enormen Datenflut, die IT-Systeme zu bieten haben, dem Management super schnell die „richtigen“ Analysen auf „richtigen“ Charts für die „richtigen“ strategiekonformen Entscheidungen überzeugend, also wiederum „richtig“, zu kommunizieren. Schließlich kommt es darauf an, dass Controller unterstützend und zugleich proaktiv agieren, um das Unternehmen wettbewerbsfähig zu halten. Ein effizientes und zweckdienliches Controlling mit Strategieverständnis trägt dazu bei, Unternehmen zu befähigen, langfristig schwarze Zahlen zu schreiben.

Umfassendes Knowhow gepaart mit kluger Auswahl von Werkzeugen und deren sachgerechtem Einsatz ermöglichen flexible Szenarien und Maßnahmen sowie Prognosen ihrer Auswirkungen zu generieren. Risiken sind folglich abzuschätzen und hierzu gehört vor allem auch, hartnäckig Schwachstellen aufzudecken und zu analysieren, unbequeme Dinge anzusprechen und damit durchaus mal „den Finger in die Wunde“ zu legen. Recherchen zeigen, dass Controller häufig über einen wirtschaftswissenschaftlich geprägten Studienabschluss mit einer Vertiefung des Rechnungswesens und Controllings verfügen.

Was hat sich im Berufsbild in den vergangenen Jahren geändert?

Die Veränderungen in den letzten Jahren sind beachtlich. Im Meistern stetig neuer Herausforderungen und damit verbundener Veränderungsprozesse, im Abwägen zwischen vermeintlich unverzichtbaren Controlling-Tools und vernachlässigbaren Modewellen, im Ringen und Kommunizieren für Gestaltungs- und Entscheidungskompetenzen und nicht zuletzt beim Implementieren unentbehrlicher Steuerungswerkzeuge sind Controller mittlerweile über die letzten Jahre, zugegebenermaßen mit kleineren Blessuren, erprobt.

Aufgrund der Fülle an Entwicklungen, seien im Folgenden nur einige stellvertretend genannt. Auch heute stehen noch immer finanzielle und somit zahlenbasierte Informationen im Fokus des Interesses. Demzufolge bieten die Finanzbuchhaltung sowie die Kosten- und Leistungsrechnung nach wie vor klassische Informationsfundamente. Aber dass Unternehmen, die neben monetären ebenfalls nicht-monetären Größen eine hohe Bedeutung in der Steuerung zuerkennen, oftmals erfolgreicher operieren, ist hinlänglich bekannt. Es galt deshalb zwingend, zusätzlich nicht-finanzielle Größen in die Soll-Ist-Analysen und die Steuerung zu integrieren.

Als das wohl dafür mittlerweile gängigste Tool gilt die Balanced Scorecard, obwohl in Controller-Kreisen die kritischen Stimmen betreffs der oftmals nicht befriedigenden Umsetzung berechtigterweise unüberhörbar sind. Ebenso bietet die Prozesskostenrechnung inzwischen ansehnliche Möglichkeiten, sich einerseits vom althergebrachten „Abteilungsdenken“ zu verabschieden und andererseits sich internen nicht-monetären Parametern, wie beispielsweise in Bezug auf Kunden, Lieferanten oder auch Qualitäten zuzuwenden.

Darüber hinaus hat sich das Controlling in den letzten Jahren sehr viel intensiver mit den sogenannten indirekten Bereichen, welche eine immer höhere Bedeutung in der ganzheitlichen Sichtweise auf ein Unternehmen einnehmen, beschäftigt. Daraus resultierend sind funktionsbezogene Contollingansätze wie beispielsweise das Marketing- und Logistikcontrolling entstanden. Außerdem haben sich Controller dem Vorwurf, sie würden vorzugsweise intern steuern, gestellt und Instrumente, die marktnahe und gleichzeitig vor allem flexible Planungs- und Auswertungsrechnungen erlauben, entwickelt. So finden sich seit einiger Zeit sehr erfolgreich mehrdimensionale Erfolgs- und Deckungsbeitragsrechnungen und somit beispielsweise typischerweise absatzgebiets- und kundenbezogene Kennzahlen in den Steuerungstools der Unternehmen. Unbenommen gilt als eine der wesentlichen Weiterentwicklungen der Shareholder-Value-Ansatz. Somit gelingt es endlich, strategische Steuerungs- und Auswertungsrechnungen sowohl quantitativ als auch marktwertbezogen durchführen zu können.

Eine gegenwärtig noch sehr intensiv diskutierte Thematik betrifft das Nachhaltigkeitscontrolling. Obwohl insbesondere für das externe Rechnungswesen schon erste erfolgversprechende Lösungsansätze vorliegen, besteht vor allem aus interner Steuerungsperspektive noch immenser Handlungsbedarf. Und Digitalisierung durchdringt mittlerweile alle Controlling-Themen. Sich nicht damit auseinanderzusetzen, wäre fahrlässig. Diese zählt momentan unbestritten zu einer der dominierenden Herausforderungen für das Controlling. Deren Einfluss wird vehement und ausnehmend kontrovers diskutiert. Von essenziellen Einschnitten bis hin zu überaus tollen Chancen für das Controlling finden sich sämtliche Schattierungen in den Debatten.

Hat der Beruf Zukunft? Gehört er zu den von der Digitalisierung gefährdeten Berufen?

Die Aufgabenfelder des Berufs werden sich nach meiner Überzeugung noch intensiver verändern und die Ansprüche, welche sich bereits in den letzten Jahren (ganz salopp ist häufig formuliert: „Vom Zahlenknecht zum Business Partner“) gravierend erhöht haben, werden noch weiter zunehmen.

Allerdings können die Controller auch diese Herausforderung optimistisch annehmen. Die Unternehmensführung wird zunehmend anspruchsvoller, ungeduldiger und durstiger nach entscheidungsrelevanten Steuerungsinformationen. Das heißt für den Controller, es sind permanent aus dem extrem komplexen und chaotisch anmutenden Big Data-Fundus blitzschnell Analysen, Handlungsempfehlungen, Szenarien und deren Auswirkungen in einer zumeist überaus komprimierten Form anzubieten. Hierfür fordert das Management kein umfassendes Kennzahlensystem mehr, sondern wünscht möglichst mobile Cockpits oder Dashboards. Nicht selten sind jene von äußerst simplen Visualisierungen geprägt. Das Knowhow des Controllings dürfte allerdings in Bezug auf zahlenbasierte Methoden, analytisches Denken sowie Basissysteme des Accountings weiterhin stark nachgefragt sein. Nicht nur Fragen nach der Berechnung und dem Procedere zur Wahl der KPIs und intelligenten Interpretationshilfen sind zu beantworten, sondern es sind zugleich Gefahren wie kognitive Verzerrungen und Emotionen zu beachten.

Eine Chance kann darin gesehen werden, dass die Digitalisierung noch effizientere standardisierte und automatisierte Reports erlaubt und so Freiraum für den Controller schafft, Business Partner und Inhouse Consulter in einer noch selbstbewussteren Position zu werden und Analysen zusammen mit Handlungsempfehlungen proaktiv bereitzustellen und zu kommunizieren.

Will das Controlling zukünftig noch Garant für Zahlen- und Methodenkompetenz zur Absicherung „richtiger“ strategiekonformer Entscheidungen sein, dann sollte es sich auf die digitale Unternehmenswelt einstellen. Impulse, wie beispielsweise Data Scientist, mobiles Reporting und Reporting Design, digitales Forecasting, flexible Steuerungsmodelle mit aktuellsten Daten und Advanced Ad-hoc Analytics, sollte der Controller dankbar aufgreifen und klug mithelfen diese weiterzuentwickeln – beharrlich mit dem Anspruch, korrekte, individualisierte und transparente Informationen trotz „simpler Visualisierung“ zu liefern.

Frau Prof. Eberlein, vielen Dank!

Prof. Dr. Jana Eberlein lehrt und forscht an der Hochschule Harz zu den Themen Kosten- und Leistungsrechnung & Controlling. Auch in den berufsbegleitenden Studiengängen <link internal-link internal link in current>Bachelor BWL und <link internal-link internal link in current>Master BWL (MBA) verantwortet sie verschiedene Units. Studierende schätzen an ihren Lehrveranstaltungen vor allem den starken Praxisbezug ihrer Wissensvermittlung und das projektbezogene, eigenverantwortliche Arbeiten.