Was sollten Studierende am Fachbereich Verwaltungswissenschaften über Diktaturen und Karrieren in Diktaturen wissen?

Vielleicht vor allem, dass bürokratische Professionalität und Meritokratie in keinem Widerspruch zu autoritären Regimen stehen. Das ist eine Erkenntnis, die viele überrascht. Aber in unserem Buch zeigen wir, dass insbesondere auch leistungsorientierte Systeme anfällig dafür sind, von autokratischen Führern instrumentalisiert zu werden. Meritokratische Systeme produzieren zwangsläufig Gewinner und Verlierer – und die Verlierer sind es, die im Zweifel die Drecksarbeit für ihre Regierung übernehmen, wenn sie sich davon versprechen, ihre Karriere damit pushen zu können. Die argentinische Armee zum Beispiel war während der letzten Militärdiktatur in 1970er Jahren eine durchaus meritokratische Organisation, in der fachliche Qualifikation und Leistung darüber entschieden, ob es für einen Offizier weiter nach oben ging oder nicht. Diejenigen, die sich in diesem Wettbewerb nicht durchsetzen konnten, stellten hinterher einen maßgeblichen Teil der Geheimpolizei, die für den Mord an zehntausenden Zivilisten verantwortlich war. Für Studierende der Verwaltungswissenschaften heißt das: Wie man Beförderungssysteme gestaltet, welche Kontrollmechanismen man einbaut, wie man mit Karriereverlierern umgeht – das sind keine rein technischen Fragen. Das sind Fragen, die darüber entscheiden können, ob staatliche Institutionen der Demokratie dienen oder gegen sie gewendet werden.

Was können wir für Deutschland aus Ihrer Forschung lernen?

Deutschland hat aus guten historischen Gründen einen starken öffentlichen Dienst mit Beamtenstatus und vergleichsweise hoher Arbeitsplatzsicherheit. Das ist aus der Perspektive unserer Forschung erstmal eine gute Nachricht, weil es den existenziellen Karrieredruck reduziert, der Menschen in anderen Systemen anfällig für Instrumentalisierung macht. Aber das ist kein Grund für Selbstgefälligkeit. Unser Buch zeigt, dass die entscheidenden Stellschrauben in der Personalpolitik liegen. Und da muss man auch in Deutschland genau hinschauen: Wenn politische Akteure anfangen, Loyalität über Kompetenz zu stellen, Kontrollinstanzen zu schwächen oder Fehlverhalten zu tolerieren, dann entstehen genau jene Bedingungen, die wir aus autokratischen Sicherheitsapparaten kennen. Gerade in einer Zeit, in der eine Partei wie die AfD in manchen Bundesländern stärkste Kraft ist und offen davon spricht, den Staatsapparat umzubauen, sollten wir sehr wachsam sein. Die wichtigste Lehre aus unserem Buch ist vielleicht: Der Weg in den Autoritarismus führt nicht über einen großen Knall, sondern über viele kleine personalpolitische Entscheidungen.

Welche Alarmsignale gibt es, dass Sicherheitsbehörden zur Gefahr für die Demokratie werden?

Aus unserer Forschung lassen sich da einige ganz konkrete Warnsignale ableiten. Erstens: Wenn Einstellungsstandards gesenkt werden, um schnell loyales Personal zu gewinnen – so wie wir das gerade bei ICE in den USA sehen. Zweitens: Wenn Kontrollinstanzen abgebaut oder mit loyalen Gefolgsleuten besetzt werden. Präsident Trump hat in seinen ersten Monaten im Amt allein 17 Generalinspektoren entlassen, also genau jene internen Aufseher, die Fehlverhalten in Bundesbehörden untersuchen sollten. Drittens: Wenn Straflosigkeit signalisiert wird – etwa durch Begnadigungen für Leute, die sich eindeutig strafbar gemacht haben, aber im Sinne der Regierung gehandelt haben. So verfestigt sich der Eindruck, dass wer loyal ist, keine Konsequenzen fürchten muss. Und viertens: Wenn ein Klima der Angst im Staatsapparat geschaffen wird, etwa durch massenhafte Stellenstreichungen, sodass Beamte unter Druck geraten, sich bedingungslos anzupassen. In unserem Buch zeigen wir, dass es genau dieses Zusammenspiel aus Karrieredruck, Kontrollabbau und Straflosigkeit ist, das Sicherheitsbehörden in Repressionsapparate verwandelt. Das passiert nicht über Nacht, und es braucht keine bösen Absichten auf Seiten jedes einzelnen Beamten. Es reicht, dass die institutionellen Rahmenbedingungen die falschen Anreize setzen.

Kann man aus Ihrer Arbeit etwas über das Personalmanagement deutscher Verwaltungen lernen?

Ich denke schon. Der zentrale Befund unseres Buches lässt sich ja auch umgekehrt lesen: Wenn Karrieredruck Menschen anfällig dafür macht, extreme Dinge zu tun, dann kann man durch kluges Personalmanagement gegensteuern. Das fängt bei Beförderungssystemen an. Wenn diese zwangsläufig große Gruppen von Verlierern produzieren, die keine Alternative sehen, dann entsteht ein Nährboden für problematisches Verhalten – ob in einer Diktatur oder in einer deutschen Behörde, natürlich in ganz unterschiedlichem Ausmaß. Alternative Karrierewege, etwa Fachkarrieren neben der klassischen Führungslaufbahn, können diesen Druck abfedern. Genauso wichtig sind funktionierende Beschwerde- und Kontrollmechanismen und eine Organisationskultur, in der Kritik möglich ist, ohne dass man um seinen Job fürchten muss. In unserem Buch zeigen wir, dass überall dort, wo Menschen keine Möglichkeit haben, Bedenken zu äußern, die Bereitschaft zu extremer Loyalität oder extremer Illoyalität steigt. Das ist ein Befund, der weit über Diktaturen hinausgeht und auch für das Personalmanagement in demokratischen Verwaltungen relevant ist.